ومن نَكَدِ الدُنيا على الحُرِّ أَن يَرَى عَدُوّاً لهُ ما من صَداقتِهِ بُدُّ وانكدُ منهُ صاحبٌ لَستَ عالماً بهِ هل هُوَ الخِلُّ الوفيُّ أَمِ الضِدُّ وانكدُ من ذَينِ امرؤٌ مُضمِر الأَذَى على وَجهِهِ بردٌ وفي كِبدِهِ وَقدُ (نيقولاس الصائغ) يبدو أن بعض الناس يولدون ليكونوا سلبيين. لا يروق لهم أحد، يأتون للعمل متأخرين ويغادرون مبكرين، ولا ينجزون عملهم في الوقت المحدد، ويجدون ذريعة لكل فشل يرتكبونه. يضايقون زملاءهم في العمل، متشكون ومتضجرون ويطرحون الكثير من الأسئلة التافهة، ويهملون الكثير من التفاصيل في عملهم. يربكون العمل ويتحدون الآخرين. والأسوأ من ذلك كله، أنهم قد يتعاملون مع مراجعيهم أو العملاء، ممن هم أقل موقعا منهم، بطريقة عابسة وغير مهذبة. ولعل من أهم نتائج وجود أناس صعبين في العمل هو انخفاض مستوى الإنتاجية، وارتفاع مشاعر الإحباط، وتدني الروح المعنوية لدى زملاء العمل والمتفاعلين معهم. وفي الغالب، يبقى كثير من المديرين رهائن هؤلاء الأشخاص الذين يستنفذون الكثير من طاقتهم ووقتهم. ولكنه في النهاية تظل معالجة ذلك من مهام المدير. فعدم التعامل مع هذه الحالات يجعلها تتفاقم أكثر، لأن «معظم النار من مستصغر الشرر». ولعل ما يفسر سوء سلوك بعض الموظفين الصعبين، هو عدم معرفتهم بسلوك آخر أو اعتقادهم أن هذا السلوك هو الأفضل. ويكون مقدار نجاح المدير بالتعامل مع الموظف الصعب، فقط بمدى جعله لهذه التصرفات غير مجدية للموظف، لكي يتوقف عنها. ومع اختلاف الأمر، فإنه يشبه تعامل الوالدين مع طفلهم. إذا كان الطفل يُعطى قطعة من الحلوى كلما بكى، فماذا تتوقع منه أن يفعل إذا أراد الحصول على قطعة حلوى، غير أن يبكي ويبكي! ليس كل موظف صعب سيئا. وهناك موظف أصعب من غيره. وهناك أوقات يمر بها الجميع يصبحون فيها أكثر صعوبة بحكم الضغوط داخل أو خارج نطاق العمل، ولكنها ليست حالة دائمة. وهناك الناس المبدعون الذين يبدون وكأنهم مشاكسون، إلا أنهم هم خيرة الموظفين. ومن المهم أن يعرف المدير كل ذلك عند التصدي لمعالجة مشكلة الموظفين الصعبين، وألّا يهمل الأمر، وأن يأخذ وقته في دراسته، ولكن لا بد من حسم الأمر بسرعة بعد فهمه جيدا، حتى لا يسوء الوضع ويؤثر على بيئة العمل. ولا بد من الارتكاز على الحقائق. فلا تؤخذ القرارات بناء على الشائعات أو النمائم. والموظف الذي يطلق الشائعات وينم على زملائه، هو موظف «صعب» سيّئ بذاته، يجب معالجة أمره أولا، بدلا من الاستئناس إليه وجعله مصدر معلومات عن توجه زملائه. ولا بد من الوقوف على الأمر بنفسك وجمع كل الحقائق وتوثيقها. وتأكد أنك لست جزءا من المشكلة، قبل أن تحسم الأمر. ومن الضروري أن يعالج الأمر ضمن خطة. ويُصار إلى اختيار وقت مناسب ومكان هادئ للالتقاء بالموظف الصعب. وقد يكون من المستحسن أن يحضر معك أحد ممثلي الموارد البشرية. ولا بد من مواجهة الأمر بشجاعة وهدوء تامين. الغاية من مواجهة السلوك السيئ هو ليس الانتصار، ولكن حل المشكلة. لذلك لا بد من التركيز على التصرف نفسه وليس على الشخص الصعب. فبدلا من أن تقول للشخص مثلا: «إنك دائم التأخر في قدومك للعمل»، قد تقول له: «أنا بحاجة لأن يأتي كل موظف هنا في بداية وقت العمل، من أجل تحقيق النتائج المرجوة التي تشاركون في تحقيقها». لا تفترض أن السلوك الخاطئ قد حدث عن سوء نية. قد يكون ذلك ناتجا عن الخوف، أو تشوش الذهن، أو نقص الحوافز، أو مشاكل شخصية. لذلك، لا بد من إعطاء الشخص الفرصة لحل المشكلة بنفسه، أولا. ومن المهم الإصغاء بانتباه لما يقوله الموظف الصعب، لمعرفة أسباب السلوك السيئ. ومن المهم أيضا المحافظة على الهدوء والايجابية والحيادية وعدم المقاطعة خلال الاستماع مع التحكم بالألفاظ بدقة متناهية. ولا بد من طرح أسئلة مهمة لا يكون جوابها بكلمة أو كلمتين. وفي نهاية اللقاء، لا بد من إعادة ما قاله لك باختصار، لكي يعرف أنك كنت مصغيا إليه. ومن نافل القول، أن يتجنب المدير الحديث عن الشخص مع الآخرين بانتقاد سلوكه واستخدام ألفاظ غير محببة. إذ من المهم معالجة الأمر بسرية ما أمكن لئلا يسمم ذلك جو العمل ولا يعطي فرصة للإصلاح. كما أنه من المهم الثبات في معالجة المشاكل المتشابهة بغض النظر عن الأشخاص، وإلا فإن الموظفين سوف يلحظون ذلك مما قد يهدد تماسك فَرِيق العمل لديك. إذا استطعت أن تعرف من الموظف الصعب سبب سلوكه غير المناسب، فإن لديك فرصة أكبر لحل المشكلة. وقد تحل المشكلة في جلسة واحدة، وقد يتطلب الأمر جلسات عدة لحلها. لذلك، لا بد من الصبر وعدم توقع نتائج سريعة لبعض المشاكل. وبدلا من ذلك، فلتنظر في التحسن المستمر في السلوك ولو كان بطيئا، وتشجعه. وفي بَعْض الأحيان، قد نجد أن المشكلة خارج نطاق قدرتنا على حلها، كأن تكون مشكلة نفسية يتوجب إحالتها إلى ذوي الاختصاص. الهدف من السعي لحل المشكلة هو الوصول إلى اتفاق مع الموظف الصعب للتوقف عن سلوكه غير المقبول. ومن المهم الإيضاح له بما لا لَبْس فيه، بما هو مقبول وما هو غير مقبول من السلوك في العمل، وما هي عواقب كل منها. وفي بعض الحالات، فإنه قد يستحيل الوصول الى حل مقبول ينهي السلوك غير المقبول، بحيث يبقي فريق العمل في أفضل حالاته. عندها، يكون من الضروري اتخاذ الإجراء المناسب لفصله عن العمل أو معاقبته حسب ما لديك من أنظمة وإجراءات. قد يكون من المناسب أحيانا تغيير طبيعة عمل الموظف الصعب أو نقله إلى مكان آخر. ولكن من أفشل الأساليب في الإدارة هو طلب التخلص من الموظف فورا وترحيل المشكلة إلى إدارة أخرى بنقله إليها، بدلا من بذل الجهد لمعرفة دوافع ذلك السلوك وحلّه بالطرق المنهجية. واعلم أنه إذا صار من المعتاد بين الفينة والأخرى ظهور موظف صعب لديك، فقد تكون المشكلة فيك أنت، وليست لدى موظفيك. وأنك أنت الموظف الصعب. عندها يجب عليك البحث بأمانة وصدق وحرفية عن مناسبة أسلوبك في الإدارة والبحث عن حلول تعيد الأمور إلى نصابها. ومن المهم التفريق بين الموظف الصعب الذي لديه خلل في الأداء وربما السلوك، والآخر الموهوب والمبدع الذي لم يجد المجال أمامه مفتوحا لكي يبدع وينتج. إذا كنت فقط توظف وترقي الناس الودودين وسلسي القيادة، فإن منظمتك ستكون متواضعة الأداء في أفضل حالاتها. الإبداع المقموع قد يتحول مع الوقت إلى ورم تنظيمي خبيث. وعلى الرغم من أن كل منظمة تدعي أنها تهتم بالإبداع، فإن هناك عددا قليلا جدا ممن هم على استعداد لبذل كل ما يلزم لإبقاء المبدعين سعداء، أو على الأقل، منتجين.