أكد المتخصص في الإدارة الاستراتيجية والأعمال العائلية الدكتور سامي بن عبدالله الوهيبي، على ضرورة وجود فلسفة خاصة لدى الشركات العائلية، تحدد من خلالها خياراتها في النمو، وتجيب على كافة الأسئلة الخاصة بـ«النمو وثمنه ونطاقه وحجمه»، هذا إذا أرادت أن تواصل نمو نشاطها واستمرار أعمالها. وقال الوهيبي: إن مفهوم الأعمال العائلية هي تلك الأعمال التي تملكها أو تديرها أو تتحكم في قراراتها الاستراتيجية عائلة، موضحا بأن القرارات الاستراتيجية تعني إدارة المنافسة وإدارة البقاء بتميز، ورسم صورة المستقبل. وبين الوهيبي أن الشركات العائلية تشهد تداخلا بين الكيان الاجتماعي (العائلة)، والكيان الربحي (الشركة والاستثمار) وهذا التداخل يعطي قوة للشركة، من خلال وجود رؤية مركزة ومستمرة عبر أجيال العائلة، التي تبدي في الغالب استعدادا لدعم تلك الرؤية بأقل التكاليف، بل والتضحية من أجلها، وتحظى الشركة بدعم من أموال وأفراد العائلة للنمو والمنافسة. كذلك يعطي هذا التداخل قوة للعائلة، حيث تحقق من خلال هذه الشركة جملة من المكاسب منها الحفاظ على تراث وتاريخ العائلة، وتعد الشركة أفضل منظومة لاستمرار العائلة عبر الأجيال، وتساهم في تعميق الروابط بين أفراد العائلة، فضلا عن أن الشركة توفر وظائف لأبناء العائلة، بالتالي فهناك ميزات عدة للشركات العائلية ينبغي الحفاظ عليها. وذكر أن النمو يعني الزيادة والتطور، وهو سنة كونية، لا يمكن إيقافها، فإيقافها يعني الضرر، والفلسفة هي: المحاولة العقلانية لصياغة الأسئلة والإجابة عليها، بينما الاستراتيجية هي: تحديد وانتقاء الخيارات الملائمة للنجاح على المستوى البعيد، وهذه الخيارات ضرورية للتعاطي مع الوضع التنافسي، لذا لا بد أن تكون واضحة وغير متناقضة، فلا يصح على سبيل المثال أن تكون شركة تنشد الإبداع وتعمل بخيار المركزية. ولفت إلى أن الاستراتيجية هي الجزء المرئي لدى الشركة، بينما الفلسفة هي الجزء غير المرئي لديها، ولكل عائلة فلسفة خاصة، لا تعني بالضرورة هي الأفضل، فهي مثل الشجر، فشجرة تنتج تمرا وأخرى تنتج تفاحا. وأشار الوهيبي إلى أن الهدف من النمو هو تحقيق حاجة، فهناك الحاجات العضوية (الهواء والطعام والنوم والماء)، وحاجات الأمن (للجسد والنفس والوظيفة)، والحاجات الاجتماعية (المحبة والصداقة والانتماء)، والحاجات النفسة (الإنجازات والتقدير والاحترام)، وتليها في أعلى الهرم حاجة المعنى (وهي تحقيق الذات) وهنا لا ينظر طالب الحاجة إلى نفسه وإنما إلى الآخر لذلك تجده يجنح صوب العطاء والأعمال الخيرية. هذا التراتب الهرمي كما ينطبق على الإنسان، ينطبق على الشركة أو العائلة التي ينبغي أن تحدد موقعها في الهرم، فهي تنمو لتحقيق حاجة من هذه الحاجات، والتي تختلف من عائلة لأخرى. وذكر أن هناك عدة كيانات تتحرك في نطاقها العائلة، فهناك (العائلة، الاستثمارات، الأعمال الخيرية غير الربحية)، وكلها مجالات للنمو ينبغي أن تحدد العائلة نطاقها، فهل تتحرك العائلة لأجل العائلة فقط، أم للاستثمار ، وهنا ينبغي أن تحدد الشركة العائلية أين تنمو، كما ينبغي تبعا لذلك تحديد حجم النمو. وأوضح أن هناك عدة خيارات أمام الشركات منها (التكامل الأفقي) أي النمو داخل الصناعة الحالية للشركة، من خلال الاستحواذ والاندماج، أو إنشاء شركات جديدة (مثل مركز تجاري له فروع عدة، أو يندمج مع مراكز أخرى مشابهة)، وهذا الخيار له ميزات وله تحديات، فهو يقلل التكلفة، ويحد من المنافسة، ويمنح الشركة قدرة تفاوضية مع العملاء والموردين، ولكنه يواجه اختلاف ثقافة الشركات المندمجة، والإضرار بحرية السوق بسبب الاندماج، فيضر المستهلك ويضطر الدولة إلى التدخل. وأفاد أن التكامل العمودي للخلف عبارة عن الاستحواذ، أو إنشاء شركة للموردين، مثل مطعم يسيطر على شركات اللحوم أو البطاطس، وهناك خيار (التكامل العمودي للأمام) وهو الاستحواذ على شركات المشترين، وكلاهما له مكاسب منها زيادة جودة المنتجات من خلال التحكم بالموردين، والتحكم في جدولة ووقت تصنيع المنتجات، لكنه ينطوي على تحديات منها زيادة هيكل التكلفة، وتغيير التقنية.
